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La ruta de la transformación digital en las empresas

San José, Costa Rica. Desde hace algunos años, a nivel global, existe un concepto que genera diversas reacciones entre directores, gerentes y los CEO: transformación digital. Los sentimientos que despierta este término entre empresarios son muchos, desde escepticismo, desconfianza y ansiedad hasta expectativa, curiosidad y confusión.

Para comenzar, algunos ejecutivos creen que es el equivalente a la digitalización. No obstante, según el Glosario de TI de Gartner, “digitalización es el proceso de pasar de la forma analógica a la digital”, con el fin de automatizar proyectos o procesos. En tanto, la transformación digital, es dejar de explotar las tecnologías digitales y las capacidades de soporte, para crear un nuevo modelo de negocio.

Bajo esa óptica, más que un punto de llegada, es un viaje. Al respecto, el profesor Sunil Gupta, autor del libro “Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business”, afirma que el desafío de las empresas es ahora “cambiar el motor del avión mientras está volando”. Es decir, más que un reto tecnológico o cultural, se trata de transformar el negocio desde las raíces, en estrategia comercial, operaciones y cadena de valor, interacción con los clientes y estructura de toda la organización. Por esa razón, la transformación debe ser empresarial, contemplando los diferentes factores que propician el cambio, como son la cultura, los procesos y la tecnología, sin dejar de considerar el talento y la automatización de procesos como la base, combinando herramientas y soluciones en materia de Cloud Computing, Big Data, Inteligencia Artificial, IoT, Machine Learning, entre otras.

Cultura Digital

La transformación de los modelos de negocio exige el uso de tecnologías digitales para cambiar, crear o aprovechar nuevas oportunidades de negocio, soportados en una cultura empresarial innovadora, ágil, poniendo al cliente como eje y la data como base del conocimiento. Para ese fin se necesita el desarrollo de nuevas competencias en el talento, a partir de la suma de nuevas habilidades y metodologías que les permitan a los colaboradores innovar de forma iterativa, escalable y sostenible. Lo ideal, en este contexto, son las empresas en las que la principal fortaleza son equipos capaces para adaptarse a cualquier situación.

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Para Matthew Bird, profesor de Pacífico Business School en temas de innovación, cambio y estrategia organizacional, la transformación no se debe dar ni durante ni después del proceso de cambio digital. Este proceso debe anteceder cualquier proceso de cambio, ya que serán las personas las que ejecutarán los esfuerzos de transformación o cambio de modelo de las empresas. ¿Por qué? Porque el avance de la tecnología es tan acelerado que la principal habilidad que las organizaciones requieren de los trabajadores es su capacidad para aprender a aprender, reaprender o readaptarse rápidamente.

“Hay quienes dicen que la transformación digital debe tener todo de transformación y poco de digital, porque no son necesariamente las áreas de tecnología o sistemas las que lideran estos procesos, sino los líderes, quienes deben repensar el modelo de negocio”, dice Bird. Para el profesor, el gran error que cometen las empresas es que buscan la soñada transformación, utilizando las herramientas sin haber transformado el mindset de los colaboradores, como se le llama al desarrollo de una mentalidad digital entre los trabajadores.

Negocios disruptivos

Innovar y adaptarse al cambio, una cuestión de supervivencia. En un contexto variable de clientes y consumidores, las empresas deben transformar sus modelos de negocio. Existen cuatro sectores que están “abrazando” la transformación de forma acelerada, como finanzas, seguros, retail y educación. Los cambios de modelo en estos rubros llegaron hace algunos años de la mano de empresas con modelos 100% digitales:  fintechs , insuretechs y marketplaces. Las corporaciones que se desarrollan dentro de estas actividades se han visto obligadas a adelantar sus procesos de innovación: algunas han introducido metodologías ágiles, como Lean Startup, Scrum o Design Thinking; otras, han desarrollado laboratorios, liderados por equipos horizontales y autónomos. Ese es el caso de bancos, aseguradoras y operadores de retail, cuyas estrategias omnicanal buscan generar experiencias cada vez más digitales aún en entornos físicos.

Otros sectores industriales, como minería, pesca o infraestructura, optan más por el camino de la digitalización de procesos, sin necesariamente cambiar sus modelos de negocio. Pero, no será suficiente. “Aquellos que creen que podrán crecer haciendo lo mismo, no es que no van a crecer, van a desaparecer. El entorno ha cambiado, empezando por el cliente”, dice Claudio Rodriguez, profesor de Pacífico Business School, quien ha participado en procesos de transformación digital en el sector de la banca. Para él, las personas ya no buscan productos y servicios, sino experiencias, y son las nuevas tecnologías las que nos permiten ofrecer una nueva gama de posibilidades, a partir de la combinación de estas.

Cambio de paradigmas

En épocas de transformación, los paradigmas son obsoletos. Hoy, solo importa la capacidad para innovar y adaptarse a los cambios como lo hicieron estas marcas. Las startups tecnológicas como Uber son empresas que nacieron con ADN digital desde el inicio. Pero, existen otras compañías que se transformaron para hacer escalable su modelo de negocio. Ese es el caso de Netflix. Esta empresa nació como un servicio de suscripción a DVD. Por un pago razonable, los suscriptores recibían un número determinado de DVD con películas, según el paquete solicitado. Para fines de los años noventa, Reed Hastings  —fundador de Netflix—  le propuso a Wayne Huizenga, su contraparte en Blockbuster, invertir en el desarrollo de la plataforma de streaming. Pero Huizenga rechazó la oferta. Su argumento: ¿a qué loco se le ocurre regalar películas por una suscripción, si el negocio está en las moras que se pagan por los retrasos en las devoluciones?

Con más de 9.000 locales, hoy Blockbuster se redujo a uno solo, una tienda en Australia. Netflix, en cambio, suma más de 150 millones de suscriptores. “El paradigma de hoy es que ya no hay paradigmas”, dice el profesor Edgar Cateriano, experto en temas de innovación de Pacífico Business School. “Los paradigmas quedaron en el pasado, el foco debe estar ahora en la capacidad de adaptarte a la velocidad de la evolución natural de las cosas, que cada vez es más rápida”, explica. Empresas que desaparecieron por no transformarse son muchas, desde Kodak hasta Toy “R” Us. Esta última demoró alrededor de cinco años en crear un marketplace potente, pero para esa fecha sitios como eBay, Wallmart y Amazon ya estaban más posicionados. ¿Qué otras empresas como Netflix cambiaron sus modelos de negocio para enfocarse en las oportunidades que les ofrecía el mundo digital?

  • Axel Springer. De ser un grupo de periódicos en papel se convirtió en generador de contenidos 100% digitales. Durante los últimos 60 años, el grupo alemán Axel Springer se dedicó estrictamente al negocio de publicación y venta de más de 150 periódicos y revistas en papel, hasta que, en el año 2006  —producto de la crisis editorial — se vio obligado a iniciar un proceso de transición digital. El grupo editor compró más de 50 páginas web que se caracterizaban por producir contenido de calidad. De este modo, se enfocaron en tres negocios clave: contenido de pago, marketing agresivo y anuncios clasificados en la red.

  • Amazon Go. Desde enero de 2018, en el que Amazon lanzó sus primeras siete tiendas Amazon Go, la agenda de las grandes empresas de retail es clara: promover una experiencia de usuario que se traslade de lo digital a lo real, permitiéndole al comprador ingresar a una tienda física, coger los productos y salir de ahí sin hacer colas ni pasar por la caja registradora. ¿Cómo? La explicación es simple, se eligen los productos y al salir se genera el cobro a través de un código QR, que se cancela con tarjeta asociada a la app. Detrás existe un conjunto de tecnologías que le permiten al usuario comprar al estilo de familias como The Jetsons (Los Supersónicos) o los Robinsons. Jeff Bezos, basado en el concepto de frictionless, espera repetir esta experiencia en la cadena de supermercados Whole Foods.

  • Domino’s. La empresa de pizza ha desarrollado una plataforma que brinda a sus consumidores la posibilidad de realizar pedidos desde cualquier dispositivo informático. El desarrollo, llamado AnyWhere le permite a cualquier persona realizar solicitudes no solo desde un smartphone, un smartwatch o un smartTV, sino desde Twitter, Amazon Alexa, Google Home, Facebook Messenger Chatbot, SMS o inclusive desde Slack. La base de este proyecto fue adaptarse a las necesidades de los clientes y tomar en cuenta la forma en la que se comunican las nuevas generaciones.

Estas empresas nacieron en un entorno más tradicional, incluso aquellas enfocadas en tecnología. Fue gracias a la visión de sus líderes y de sus equipos de trabajo —pero principalmente de sus culturas altamente innovadoras— que se transformaron para aprovechar nuevos mercados y oportunidades de negocio.

CEO Excepcionales

El artículo “What makes a CEO ‘exceptional’?”, escrito por los analistas Michael Birshan, Thomas Meakin y Kurt Strovink, ofrece una hoja ruta para los CEO llenos de interrogantes. Para redactar este reporte, estos expertos analizaron las experiencias de diversos líderes excepcionales, aquellos que en la base de datos de la consultora McKinsey estaban catalogados como los mejores entre los más de 600 CEO de compañías S&P 500 (2004-2014). Los consultores se enfocaron en el 5% de este universo, que se caracterizó por haber generado el crecimiento de las utilidades en más de un 500% en sus compañías durante su liderazgo. Si bien el grupo reunía casos de ejecutivos excepcionales que lograron rendimientos notables en circunstancias inusuales, que transformaron empresas en quiebra en firmas rentables en poco tiempo, también existen casos de líderes que lograron mayores retornos gracias a estrategias de reposicionamiento o disciplina operativa en condiciones industriales y económicas normales.

Pero, en general, a decir de los investigadores, un primer hallazgo fue descubrir que los  CEO excepcionales estaban en cualquier industria, sin importar el tamaño de fjola empresa. Bajo esa perspectiva, identificaron tres características comunes en ellos: desafían la inercia organizacional para reinventar la cultura, no le temen al cambio en el rumbo de la dirección estratégica y toman medidas radicales cuando deciden rediseñar la organización sin importar el escenario.

¿Qué líderes con esas características conocemos?

En el mundo, de acuerdo con el ranking Best Performing CEO 2018, destacan Pablo Isla (Inditex), Jensen Huang (Nvidia), Bernard Arnault (LVMH). Pero, según el ranking elaborado por CEO Today, el podio lo integran Sundar Pichai (Google), Elon Musk (Tesla y Space X) y Daniel Zhang (Alibaba). ¿Qué tienen todos ellos en común? Todos, sin excepción, están llevando a las empresas que lideran a otro nivel.

Por Diario Gestión | Stefhannya Elizondo | Corresponsal Cercanos

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